随着国家互联网+战略的推动，IT建设已经成为各行业发展的“标准配置”，为了实现企业战略目标，确保IT技术和业务发展深度融合，需要企业面向长远目标，制定未来3-5年的信息科技发展规划（以下简称“IT规划”）。鉴于IT规划要求站位高、前瞻性强、内容覆盖范围广、对问题分析深刻等专业特点，大多数企业均通过聘请外部咨询公司的方式，来主导IT规划咨询项目的实施，这里，我们讨论的主要议题，就是外部咨询公司主导制订的企业IT规划，在落地实施过程中，面临的主要问题及应对策略。

企业IT规划落地过程中的主要问题，表现在以下几个方面：

一、企业内部参与程度低。IT规划，是支持企业实现业务发展与经营管理目标的战略规划，不是信息科技部门的工作规划。在实践中，我们发现：IT规划的三个阶段，现状分析、目标规划、实施路线，理论上，实施路线，应该是整个IT规划咨询项目中，最耗费时间与精力、最难以达成一致的部分，原因在于它“决定”了未来几年间，IT项目执行的优先顺序，直接关系到相关业务部门的业务发展计划是否能够获得有效的技术支持，应该反复权衡、严格取舍，甚至激烈争论，才能达成一个基于企业基本共识的实施路线图。但是，实际情况是，实施路线图可能是整个IT规划咨询项目中，最“容易”产生的结果，众多的业务部门、计划财务部门、人力资源部门、风险管理部门、合规部门、审计部门，并没有深刻理解IT规划对于未来企业的信息科技工作的重要性和指导性，导致IT规划流于形式，缺乏有效的约束力。

IT规划，作为未来3-5年指导企业信息科技发展的纲领性文件，应该逐步纳入企业高管层的日常管理工作中，以提升IT工作的规范性、可执行性，强化IT规划的严肃性，以及对于相关工作的约束能力。为此，建议：IT规划实施路线图，需要企业的广泛参与、充分酝酿，科学、合理地规划未来企业的IT实施步骤。IT 规划实施路线图，至少包括：任务优先级、项目名称、项目内容描述、最迟启动日期、期待投产日期、资源计划、预算、项目约束条件，等相关要素，这是保证IT规划实施路线图在实际工作中可执行的第一步，也是IT规划内容可落地的最基本前提。

二、项目执行方式的问题。现阶段，绝大多数企业均通过3-6个月的项目周期，完成IT规划咨询项目。这种项目运作方式，客观上，导致IT规划难以持续、有效地推动、落实，并且，在后续执行过程中，非常容易出现规划与实施之间的理解偏差，这种理解偏差，可能发生在后续项目实施过程的各个环节：需求、技术架构、流程、规范、系统功能边界划分、系统衔接，等等，日积月累，其结果，偏差带来的系统重复建设、技术更新、技术改造工作量巨大，相关风险激增，给企业信息科技工作带来不利影响，也是导致业务部门、企业高管对信息科技工作满意度不高的原因之一。

IT规划的落地工作，是一项长期、持续的系统工程。IT规划咨询项目，仅仅是万里长征走完的第一步。IT规划的价值，在于对企业信息科技发展现状的深刻理解，对于规划目标的充分论证，以及对于实施路线图的科学分析、合理制订。作为指导未来信息科技发展工作的蓝图，如何将规划成果落实到实践中，是企业完成IT规划之后面临的首要问题。根据我们在实践中的经验，建议：IT规划完成之后，参与IT规划的骨干人员，应该以适当的方式，参与企业后续相关项目的实施过程中，承担需求、技术架构、测试、应用、实施项目后评价等项目关键阶段的顾问服务，从业务应用、技术指导角度，保证IT规划在后续实施过程中不偏离预期目标。同时，在与企业信息科技团队共同工作的过程中，通过培训、指导、示范、制定标准、规范流程、建立制度，等等措施，在实践中，真正有效地实现知识转移，帮助企业提升信息科技核心竞争能力。

三、提供IT规划咨询服务的模式与人员问题。在实践中，一些较早完成IT规划，并付诸实施的企业，通常会面临两类问题：一是提供IT规划咨询服务的公司，在完成IT规划之后，不提供后续落地过程中的相关支持服务；或者，即使提供相关服务，例如，在IT规划完成后，与企业续签PMO（项目管理办公室）咨询项目，企业也会发现，在这些面向实施的咨询服务中，咨询人员的能力，尤其是面对企业众多实际困难，指导、带领企业解决问题的能力，非常有限。二是提供实施项目咨询服务的公司，不能与企业一同承担对最终结果的责任，咨询服务停留在“我出主意，你执行”的层面。

导致以上问题的实质，在于行业内绝大多数从事IT规划咨询的人员，并不了解现阶段企业信息科技工作存在问题的源头与实质，同时，自身也缺乏企业信息科技行业实践经验，其咨询服务，发现问题方法有余，解决问题能力不足，其次，信息科技实施项目周期较长，过程中不确定性因素较多，咨询公司更愿意提供面向过程的咨询服务，而不是面向结果的服务职责（结果往往由实施团队负责）。

现阶段，对于绝大多数企业来说，自身科技队伍规模小，能力弱，经验不足，且短期内难以形成相对完备、成熟的信息科技团队，借助于外部高端资源弥补缺口，是面临业务快速发展、科技支持能力要求越来越高的企业的必然选择。建议：在实践中，可以尝试与那些有过项目合作经验，能力与理念与企业高度契合的专家，进行长期、持续、以目标为导向的阶段性任务合作，最大程度地满足企业科技发展高端需求。建议多维度选择合作的专家，建立企业自己的行业专家评估、管理体系，有效借助行业高端资源的支持。

通过外部专家资源管理模式的创新，逐步建立对结果负责的服务指标体系，确保企业IT规划目标高质量落实。

总之，企业IT规划落地过程，是一项长期、持续的复杂工作，作为行业服务的实践者，我们在日常工作中，将根据企业实际情况，不断总结、提升、改进、完善咨询服务的方式、方法，探索适合国内企业转型发展所需要的最佳服务模式，协助企业打造面向长远可持续发展的核心竞争力。

神州信息 金融 咨询专家 李海燕