数年前，在大型国有银行改制上市以及股份制商业银行加速发展的背景下，以建设银行为代表的大型商业银行的核心系统建设模式以及以部分规模较大的股份制商业银行和城商行的核心系统建设模式，曾经引起业界的广泛讨论。时过境迁，随着这些大中型银行的改革发展步入平稳期，核心业务系统之争已日渐平息。

今天来看，当时业界关于核心业务系统的讨论，基本集中在核心业务系统的建设模式之争、内外之争以及开放与专有系统之争等方面。虽然当时的这些争议并没有明确的结果，但对后期其他商业银行的核心业务系统建设所造成的影响却是持久的。

近年来，以城商行、农信社为主体的中小商业银行发展迅猛，其代表性的动向是部分城商行排队上市；此外，银监会最近也发出新巴塞尔协议3的指导文件，作为监管机构，银监会同时还在不断强化商业银行风险管理等合规管理。这些动向，预示着中小商业银行在加快发展速度、扩大企业规模的同时，必须提升企业的管理和合规水平，以同步提高企业的竞争力。

专家认为，系统整合是所有商业银行发展初期的必然需求，中小银行经过发展积累期后，在企业发展战略要求下，这一需求将提升到IT战略规划的更高层面，而作为商业银行运行“心脏”的核心业务系统，则成为规划的重点。

在这种情况下，中小银行核心业务系统建设有哪些特点、将会出现哪些可能的发展趋势呢？建设模式之争、内外之争以及开放与专有系统之争等等关于核心业务系统的争论，是否在中小银行继续存在并将如何发展？

关键词一：业务驱动

更名、改制、跨区域、上市，这些字眼，已伴随着中小银行数年时间，这种业务战略，与其面临的市场竞争有密切的关系，但是，在这些业务战略背后，需要非常强大的IT作为支撑。这种支撑一定是一种体系，而不是一个或几个系统。在这个体系中，有渠道层、整合层、业务操作处理层、管理分析层等不同层面的系统，其中，核心业务系统起着关键作用。

神州数码融信软件有限公司核心解决方案事业部总经理牛晓莉说：“根据我们的观察可以得出一个结论，一个核心业务系统的发展阶段，决定着一家银行整体IT的发展阶段。核心业务系统本身能力的高低，决定了这家银行在其所处的银行群体中的地位是领导型的，还是中间层的，或者是落后的。原因是什么？因为核心业务系统决定了银行的生产效率、产品创新的能力和市场竞争力。”

当中小银行发展到一定阶段，由于内外环境的变化，会出现更换核心业务系统的需求。

中联集团中国区副总裁张洪君认为：“对中小银行来说，是否更换核心业务系统，关键是现有的核心系统是否支持业务转型和业务的可持续发展。一般而言，不管是核心业务系统还是其他的IT系统，系统本身都会有自身的核心所在。当银行业务持续发展的时候，可能会发现核心中的核心需要调整和改变，以适应新的业务发展的需求。比如，当系统有50%以上的内容需要调整和改变，才能适应业务的发展时，那么可能这就阻碍了业务的转型和发展。这部分的改变会涉及到大量的测试，因为这部分是系统最关键的部分。”

但是，如果不进行这些改变，就能适应业务的发展需求，银行未必就需要换核心。因为通常来说，系统可以通过打补丁来适应很多需求，不管是国外还是国内的系统，都是这样。事实上，大部分国外的核心业务系统都有很长的发展历史，它们大多诞生于上世纪八九十年代；有些国内用户应用的核心业务系统也有十几年的历史——但未必是银行的业务没有发展，而是在发展的同时，通过一些外围的系统来满足业务的需求，或者通过打补丁的方式来适应业务需求。

当前，中小银行新的金融服务越来越多，市场需求日新月异，这就需要核心业务系统能够支持这种市场需求的变化；同时，银行的渠道越来越多，使银行的外围系统也迅速增加。

当这些新的金融服务功能逐步添加到核心业务系统之上、外围系统越来越多时，银行总有一天会发现，当核心业务系统不能支持外围系统的发展的时候，此时去更换核心系统，所付出的代价可能会更大。因此，有些用户就会反思：为什么不找一个更先进的、在其他银行经过实践检验的核心业务系统来满足自己的这些新需求呢？

近几年，随着监管政策的逐步放开，中小银行特别是城商行面临很多新的机会，业务加速创新，因此，很多银行会选择主动更换核心系统。牛晓莉表示：“核心业务系统的更换，最大的原因在于企业业务发展与业务创新，或者企业发展战略的要求。根据我们的观察，大部分中小银行是这种主动性的选择。”

关键词二：外力推动

如果把业务发展与业务创新看作是中小银行核心业务系统发展的内因，那么新会准则、新的合规要求以及新的巴塞尔协议等等，则可以认为是外部影响因素，专家认为，这些外部影响因素并不是中小银行更换核心系统的主要原因，二者并没有必然的联系。

“新会准则只是一个规则，是一个表面的因素，它其实是要达到规避风险、适应监管的目的，但这一点未必是核心系统本身能够解决的，它需要核心系统与其他IT系统共同来解决。还有跨区域经营等外部环境的变化等等，在系统层面，都是这种解决思路。”中联集团中国区副总裁张洪君说。

神州数码牛晓莉也持类似观点，她认为，新会准则等外部因素，与核心业务系统的更换没有必然的联系。中小银行是否换核心，一定与银行当前的业务发展及核心业务系统的应用情况有关。如果当前应用的核心系统已经有新会准则、新的合规准则等功能模块，那么只需要对相应的功能模块进行升级即可；反之，则需要增加相应的功能模块，或从根本上进行系统更换。

以合规为例，从本质上，就要看银行所应用的核心业务系统能不能满足新监管要求，能否提供颗粒度足够细的数据。据介绍，以前国内厂商开发的一代或二代核心业务系统，在银监会当前要求的十几个维度的数据中，往往只能提供其中的一部分，因为系统最开始就没有这种设计。

例如，现在的会计报表都要求权责发生制，在计息这部分，原来是每三个月记一次息，而现在要做到IT系统能够每日对客户存款的利息进行计提——这在以前的系统中根本没有这种概念——在这种情况下，老系统是根本不能满足新的会计准则要求的；再比如新巴塞尔协议，它要求风险管理是按照每一笔贷款的每次发放来进行的，但很多银行的老核心系统，根本就没有多次发放的概念，更谈不上支持。

“因此就必须从根本上改变系统的处理能力和功能。也就是说，现有的部分中小银行的核心业务系统，需要从根本上进行改变，也就是更换；但有些中小银行的核心业务系统，由于已经具备相应的功能，则只需要根据环境的变化，添加或升级相应的模块即可。”牛晓莉说。

关键词三：胖核心

在中小银行核心业务系统规划及建设之初，借鉴其他银行甚至是大型银行的经验是一个共同的路径，在这个过程中，一个绕不开的话题就是“胖核心”还是“瘦核心”的问题。专家认为，与大型银行相比，中小银行由于在IT投入、人员、业务规模等各方面的不同，需要采取合理的策略。

一般来说，大型银行在核心业务系统建设方面的资金投入非常大，人才投入也比较多，同时由于大型银行的客户比较高端，因此他们会追求专业的事情由专业的人来做，会把业务系统分得很细：核心系统就是处理账户、结算、账务，而把专业的业务处理交给专业的系统来完成，也就是走专业化的道路。这样做的好处，就是核心系统会更稳定、更容易维护、架构更清晰、效率更高。

相对而言，以城商行为代表的中小银行，则一般会把核心业务系统做得“胖”一些，使系统的综合性更强、功能更丰富。事实上，中小银行因为各种投入受到限制，核心业务系统的功能不宜分得过细，系统架构不宜过于复杂。

因此，如果中小银行有一些业务能够在核心业务系统里面实现的话，未尝不是一个好的选择。

比如某些特色业务系统，可以在逻辑上把它与核心系统分开分开，而把特色系统放到核心系统的特色系统中（而不是完全揉到核心系统中），这种逻辑上的分开，系统的架构还是清晰的，同时还会带来很多好处：因为二者是一套架构、一套开发模式，所以维护是可以共享的，对账也更方便。

“中小银行IT人员比较少，维护力量比较弱，这种方式其实是非常有现实意义的。因此，作为中小银行，可以适度地把核心系统的功能做得丰富一些，这样系统架构就不会过于复杂。”张洪君说。

当前，中小银行在与大型银行的竞争中还处于追赶阶段。大型银行一旦制定发展战略，则是全国推广，不太可能为某一个地域的不同而更改，体现在信息系统方面，则是倾向于标准与统一，因此不太关注各地差异化的特色业务。而中小银行更多地是面向区域经济和区域客户，因此必须以差异化的服务、灵活的功能来取胜。体现在核心业务系统方面，中小银行更倾向于功能的灵活性和特色化。

因此，中小银行所处的地位决定了它必须采取不同的业务战略与业务策略，这同时也就决定了其IT系统必须采取相应的灵活性的策略。

关键词四：以客户为中心

从系统本身来看，近年来，“以客户为中心”的理念在核心业务系统的建设和应用中开始得到广泛关注。

“以客户为中心”首先是把客户分成了不同的类型；第二，所有业务的处理、业务的设计、产品的设计，可以按照不同的客户类型而有不同的设计，甚至还能针对不同客户的重要程度进行定制；再就是对客户的收费，也可以按照不同的客户类型来设计。

而原来的核心业务系统，其实就是一个账务系统，所有人看到的只是会计数据，包括余额、借贷、日期等等；但是现在的核心业务系统，则把客户的对应信息分析得很清楚，从而能够让银行知道自己的每一笔收益来自哪些客户、哪些客户对银行更具有价值、如何针对这些客户提供更优化的服务、以及如何在市场上争夺这些客户等等，从而能够为银行的业务开展提供更有利的支持。

尽管“以客户为中心”具有众多优点，但在今天，真正能够把这一理念落地的银行，并不多见，尤其是在中小银行。大部分银行实际上还处在探索的阶段，没有在业务操作和流程中有具体的体现。

在部分规模较大的城商行，“以客户为中心”的理念应该说也才刚刚开始。有的银行开始进行CRM系统的建设和应用，开始关注自己的客户，包括客户信息、客户的业务、交易等等，比如徽商银行建设的OCRM（操作型客户关系管理）系统，就是希望把CRM的理念固化在业务操作中，将全行的客户资源在业务过程中发挥最大的效能。

“总之，客户类型、交易习惯、理财偏好、客户区隔等等这些理念，在一些以城商行为主的中小银行已经开始探讨。对中国的银行业来说，这是一个发展阶段的问题。”神州数码牛晓莉说。

专家认为，一个好的核心业务系统，最突出的特点，就是以客户为中心——它是在“以客户为中心”理念的基础上，重新布局银行所有的业务功能、业务结算和账务处理，也就是说，所有的功能，都包含有客户的影子、客户的维度。一个好的核心业务系统，打开之后应该是一个“活”的银行，它不仅能够处理业务、处理交易，更重要的是，系统已经建立起支持前端的业务功能所必需的所有组织层级、管理理念、业务操作流程……所有这些体现了“以客户为中心”的功能实现，已经沉淀在系统里了。

对中小银行来说，以客户为中心，要看银行是否首先具有相应的组织结构，以及不同的流程来面对不同的客户。很多中小银行，还没有像大型银行那么专业，能够建立起面向客户的系统如CRM等，那么他们的策略，就是上一个好的核心业务系统。

关键词五：SOA架构

系统架构是核心业务系统的另一个关键要素。对于动辄数十个甚至数百个应用系统的银行来说，灵活、可扩展的系统架构非常重要。

神州数码牛晓莉认为，从系统架构层面，未来的核心业务系统首先要符合SOA架构，并且在整体应用架构之内要有一个企业服务总线（ESB），而在整体的IT架构层面，还需要一个数据总线/数据平台。

从发展的角度，银行的渠道会越来越多，并且银行的重点会越来越转向强调客户体验，所有这些需求，会强调前端快速的适应能力，这种变化，不应该对后台的核心系统造成太大的影响。如果没有中间层的话，所有的变化会直接影响到后端的核心系统，需要在核心系统中去改变。因此，核心业务系统一定要通过企业服务总线（ESB）来与其他外围系统进行协同，也就是二者之间的交互需要一个中间层。

此外，从应用上来看，现在银行都在提倡扁平化的管理，不能因为内部的管理冗余，影响到银行对客户的服务效率和质量；而现在银行都在追求流程银行、以客户为中心的服务理念，那么核心业务系统就需要支持这些理念。

总之，流程银行、以客户为中心等理念，涉及到业务变革等很多方面，但这些理念的落地，体现在核心业务系统上，就是要实现面向服务的架构和系统，使银行的服务能够发布出去，能够被其它的渠道共享，这样才能达到流程银行和业务集中处理的目标。

在SOA架构之下，由于核心业务系统的所有对外功能都封装成服务，由ESB（企业服务总线）来负责调度这些服务，那么ESB系统如果建设不好就可能产生瓶颈，或者是风险点。因此，作为SOA架构落地的关键，ESB系统的建设水平至关重要，目前国内只有少数有实力的IT服务商涉足了这一应用领域。

关键词六：风险

从早期的青岛商业银行、中信银行引发的核心业务系统洋土之争开始，关于商业银行核心业务系统的探讨持续多年逐渐沉寂，虽然众多问题并没有确定性的结论，但核心系统更换所带的的风险，却教育了后期的其他商业银行。

在国内，核心业务系统的生命周期普遍比较短，这造成系统的更换比较频繁。但是，随着银行业务的快速发展，更换核心系统的风险会大幅增加，因为业务越来越复杂、系统的复杂性也越来越高，如果简单地通过更换核心系统来适应业务的发展，在投入和风险不能有效控制的情况下，得不偿失的境况将不可避免地出现。

此外，在技术层面，由于银行的IT系统非常多，环境非常复杂；特别是在监管部门的压力下，银行对业务连续性的要求非常高，所以，更换核心业务系统意味着很大的风险，尤其是在系统的测试阶段和切换阶段，风险非常高。

与最初的核心系统相比，现在的银行核心业务系统，已经不再是单一的业务功能的罗列，而是融合了自己的制度、流程和管理功能，而不同厂商的的核心业务系统，则包含了不同的制度、流程和管理理念。但是，银行都有自己的发展战略、业务流程和管理理念，如果银行上了一套系统，发现核心业务系统与自己的这些理念相悖，可能就会对系统进行修改，或者要舍弃，那么项目的风险就非常高。

中联集团中国区副总裁张洪君建议，银行无论是升级还是更换核心系统，一定要想清楚：是否需要对银行的管理、流程、组织架构进行整合，是适应系统？还是系统适应流程？这些问题需要事先规划清楚。

对于核心系统更换的风险，牛晓莉一语中的：银行核心系统建设的成败，40%在产品，60%在实施，系统的实施方法论至关重要。